РИСК-КУЛЬТУРА КАК ВАЖНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ РАЦИОНАЛЬНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БАНКА

Кудояров Леонид Владиславович
Московский технологический университет
Институт инновационных технологий и государственного управления

RISK-CULTURE AS AN IMPORTANT COMPONENT OF A RATIONAL OPERATION OF THE BANK

Kudoyarov Leonid Vladislavovich
Moscow University of Technology
Institute of Innovative Technology and Public Administration

В последнее время все больше и больше финансовых организаций развивают или пытаются развить (разработать) в своем внутреннем устройстве определенные подходы к такому понятию как «риск-культура».

Риск-культура в банковском учреждении – это бережное отношение к управлению рисками со стороны всех сотрудников организации с целью максимального извлечения прибыли и минимизации потерь. Риск-культура – ценности, убеждения, понимание и знания в сфере управления рисками, разделяемые и применяемые сотрудниками организации на всех уровнях.

Риск-культура эволюционирует и сегодня привела к созданию концепции сбалансированной риск-культуры .

Можно выделить следующие этапы развития:

1. До 1990-х годов: выполнение требований регулятора – риски рассматривались исключительно в контексте соблюдения требований регулятора;

2. 1990-е годы: максимизация выручки/доли на рынке – риски рассматривались как функции контроля и как препятствие для Бизнеса и высшего менеджмента;

3. 2000-е годы: максимизация прибыли – риски рассматривались как часть расходов Банка;

4. После 2008-го года: сбалансированная культура – у подразделений Бизнеса и Рисков общие цели для достижения, выстроено оптимальное соотношение риска и доходности.

1. Правильное отношение «наверху»: наблюдательный совет и топ-менеджмент подают пример правильного отношения к риску и соблюдения основных ценностей организации.
2. Подотчетность: сотрудники на всех уровнях принимают основные ценности и подходы к управлению рисками, осознают ответственность за свои действия и пренебрежение риском.
3. Эффективное реагирование на изменение макроокружения: внутренняя среда позволяет принимать эффективные решения в ответ на внешние вызовы, способствует открытому и конструктивному диалогу.
4. Средства поощрения: на всех уровнях используются финансовые и нефинансовые стимулы.

Базель выделяет три ключевых элемента высокой Риск-культуры:

1. Система управления рисками: значимая роль наблюдательного совета в управлении рисками, унифицирована методология риск-менеджмента, внедрена и эффективно работает система «трех линий защиты», значительные ресурсы, независимость и вклад подразделений рисков и внутреннего аудита в управлении рисками.
2. Аппетит к риску: риск-культура рассматривается как стратегическое преимущество Банка, аппетит к риску эффективно каскадируется в операционные лимиты, стратегия развития Банка и бизнес-планы увязаны с аппетитом к риску.
3. Система компенсаций: риск-культура отражена в правилах и экономических стимулах, материальная мотивация учитывает уровень развития риск-культуры.

В банках в сфере управления рисками часто доминируют либо формальные процедуры, либо неформальные принципы и убеждения. Наиболее успешные финансовые компании развивают и то и другое, добиваясь следующих характеристик в работе:

Риск-культура пронизывает организацию и определяет действия сотрудников;

Риск-осмотрительное поведение Бизнес-подразделений;

Усиление методологической и экспертной функции Риск-подразделений;

Воздействие через коммуникации.

Но не смотря на глобальную эволюцию риск-менеджмента, многие организации до сих пор не сформировали сбалансированную риск-культуру.

По-прежнему актуальными остаются следующие типы риск-культур:

1. Упор на объемы и доходы;

2. Упор на рентабельность (JPMorgan, HSBC);

3. Неприятие убытков любой ценой;

4. «Голову в песок»;

5. Сбалансированная культура (Goldman Sachs).

Риск-культура основана на изначально партнерской форме организации и усилена путем целенаправленных управленческих решений и действий:

1. Отражение активов и пассивов в балансе по рыночной стоимости mark-to-market. Позволяет оперативно управлять рисками и принимать «рыночные решения».
2. Основой сильной риск-культуры является организационная структура. Управляющие комитеты эскалируют проблемы высшему руководству в установленных случаях, а управленческие решения подвергаются всесторонней оценке на ежедневной основе.
3. Основы риск-культуры заложены в идеологии партнерства. Pre-IPO среди руководства и сотрудников создало сильное чувство сопричастности к результатам деятельности компании.

Примером лучшей практики развитой риск-культуры является организация Goldman Sachs.

Примером негативной практики риск-культуры может служить компания Bear Stearns (BS). Несмотря на аналогичную Goldman Sachs (GS) систему партнерства, организационная структура BS была выстроена из отдельных «закрытых» блоков. Отсутствовало четкое представление о совокупности рисков в деятельности компании, их структуре и величине, также отсутствовало понимание целей, задач и полномочий Главного комитета по рискам. Отличием также выступало то, что функция рисков была направлена на выявление мошенничества, а не оценку и управление рисками, а применение процедур риск-менеджмента было сильно ограничено. Фронт-офис BS не проводил реальную оценку рисков перед заключением сделок.

Ее основы и примеры реализации следующие:

Касательно самой модели построения системы защиты в управлении рисками ключевая роль отводится первой линии. Схематично система должна выглядеть следующим образом (Три линии защиты):

1. Первая линия защиты – Бизнес:

Встроенные в бизнес-процессы процедуры риск-менеджмента применяются сознательно и без изъятий

Принятие решений с учетом оптимизации риска и доходности

Соблюдение аппетита к риску, лимитов и ресурсных ограничений

Ответственность за принятие рисков.

Примеры: визуальная оценка Заемщика при розничном кредитовании.

В корпоративном кредитовании – поиск Заемщиков с наилучшим профилем риска, полная идентификация рисков Заемщика / сделки.

2. Вторая линия защиты – Риски:

Построение процессов, моделей, инструментов

Независимая экспертиза принимаемых Банков рисков

Обучение

3. Третья линия защиты – Аудит:

Комплексный аудит систем управления выделенными группами рисков.

В результате внедрения рациональных подходов для достижения высокого уровня риск-культуры, происходит следующее:

1. Бизнес-подразделения не боятся идентифицировать реальные риски по сделкам и предлагают адекватные меры по их снижению. Взаимодействие между Бизнес-блоком и Риск-блоком происходит в атмосфере партнерства.
2. Бизнес-подразделения заинтересованы в реальной идентификации рисков и помогают Риск-подразделениям настраивать риск-модели.

Бизнес-подразделения и Риск-подразделения не боятся признавать свои ошибки и нацелены на диалог.

Bears Stearns до ипотечного кризиса 2007 года являлся пятым по величине инвестиционным банком в США. В марте 2008 года оказался в предбанкротном состоянии и был поглощен банком JPMorgan Chase.

На тренингах и вебинарах участники часто спрашивают - "Как понять свои мотивы?", "Что мной движет или является источником моих суждений? ". Действия всегда основываются на ценностях, а ценности отражают культурный код общества или коллективный разум. Хотя, при высокой степени к индивидуализму, человек, наоборот, стремиться быть собой. Но это не всегда означает, что он идет против всех.

Пройдите тест и узнайте мотивы своих действий

Посмотрите инструкцию, длительностью 49 секунд, чтобы разобраться как пользоваться тестом.

Значение результатов теста и как можно применять полученные выводы

Тест, который вы только что прошли, используется в методике оценки различий национальных культур Г. Хофстеде. Применение идей этой методики очень широко. При разработке рекламного сообщения, при внедрении изменений, при создании моделей и методов. Для понимания личных предпочтений и мотивов. Вы сможете понять, как лучше настроить коммуникации в коллективе, чтобы командные результаты были выше.

Когда я реализую консалтинговые проекты, понимание культурного кода организации позволяет разработать наилучший подход для внедрения изменений. Ведь культура – это коллективный разум. Своеобразная призма, через которую люди осознают принятые решения и действуют в соответствии со своими ценностями.

Ключевая идея методики – различия в поведении людей зависят от ценностного кода той среды, где находится человек. Ценностный код – это 5 взаимосвязанных аспектов, характеризующих индивида, организацию или целую нацию.

К этим аспектам относятся:

• власть (равенство против неравенства)
• коллективизм – индивидуализм
• избегание неопределённости (против толерантности к неопределенности)
• соревновательность («мужской» тип против «женского»)
• стратегическая ориентация (краткосрочное потворство своим желаниям против долгосрочной сдержанности)

В своем исследовании Хофстеде оценивал каждый аспект по шкале от 1 до 120.

Для интерпретации своих результатов оценивайте тяготение значения показателя в ту или иную сторону. Кроме того, все аспекты стоит рассматривать в континууме и делать выводы после понимания общей картины.

Дистанция власти

Этот показатель отражает восприятие власти обществом или индивидом. Высокое значение показателя означает, что наделенные меньшей властью члены общества принимают свое место и согласны с неравенством распределения власти. Простым языком – решения, принимаемые вверху любой иерархии не обсуждаются. Больше вера , чем сомнение. Низкий уровень дистанцированности от власти, наоборот, отражает демократические подходы. Иерархические уровни воспринимают себя как равных членов сообщества.

В одних культурах вмешательство сильной власти рассматривается как ущемление прав индивидуума. В других, напротив, как благо, как «сильная рука», защита и помощь.

Страны с высокой дистанцией власти – Россия, страны СНГ, Филиппины, Венесуэла и Индия. Низкий индекс дистанцированности от власти в Северной Европе, Дании, Израиле, Англии. В США это показатель ниже среднего.

Таблица 1. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

Примеры из практики

Генеральное руководство компаний или владельцы бизнесов часто заказывают тренинги по командообразованию или по развитию управленческих навыков , сопровождая свой запрос такой проблематикой: хочу, чтобы люди были инициативней, чтобы они не бегали ко мне за решениями, а предлагали несколько вариантов и аргументировали эффективность выбора.

В таких случаях отлично работает этот опросник. Со статистикой по всей компании уже можно достучаться до руководства и вовлечь их в процесс трансформации коллективного разума. Именно наличие запроса: «Вы их научите, только чтобы я в этом не участвовал» как раз и отражает высокий показатель дистанцированности. Тут главное не ошибиться и не навязывать свое понимание руководству. Менять культурный код стоит только в том случае, если перекос осознается и проблема звучит из уст генерального директора . Если же компания эффективна при авторитарном управлении, то и менять не надо. Все-таки наша страна пока далека от демократических принципов.

Бывает и противоположная ситуация. Когда начинающий предприниматель набирает команду единомышленников. Его культурный код тяготеет к низкой дистанцированности власти, а новые члены команды ориентированы на «сильную руку». Предприниматель пытается выстроить открытую среду, но она демотивирует сотрудников. Это не значит, что надо становиться авторитарным . Стоит просто работать с теми, чьи решения и действия будут пропущены через похожую призму восприятия.

Избегание неопределенности

Или толерантность к неопределенности. Это измерение характеризует реакцию общества на неопределенность. Культуры с высоким индексом неопределенности стремятся избегать беспокойства, устанавливая большое количество правил и норм, предусматривающих управление любой возможной ситуацией. Общества с низким показателем неопределенности более открыты к изменениям и вариантам развития событий. Законы таких систем более гибкие и имеют менее строгий характер. Правила определяются по ходу движения в заданном направлении.

Важное замечание!! Не путайте неопределенность и риск. Риск связан со страхом, а неопределенность с тревогой. Риск всегда связан с определенным событием или объектом, то есть, можно прогнозировать вероятность проигрыша или выигрыша. Неопределенность не имеет источника, это как концентрация вещества в воздухе. Люди, порой, идут на риск, чтобы избежать неопределенности и уйти от тревоги.

В культурах с высокой степенью избегания неопределенности: негативное отношение к представителям власти; проявление национализма; отношение к молодежи негативное и продвижение по службе можно сделать только после определенного возраста; склонность большинства полагаться на мнение экспертов и «пророков в отечестве», а не на здравый смысл и личный опыт.

Страны с низким показателем избегания неопределенности – Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания, США, Сингапур. Противоположный полюс – Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Европы, Япония, Португалия, Греция.

Россия сейчас в интересном переходном состоянии. Веками Россия тяготела к высокой степени избегания неопределенности. И молодое поколение, со своим измененным мышлением постепенно меняет устоявшиеся позиции.

Таблица 2. Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

И что с этой информацией делать?

Применять. Например, при разработке рекламной кампании. Если целевая аудитория склонна к избеганию неопределенности, то стоит фокусироваться на преимуществах безопасности и надежности. Как это делают автомобильные компании. Реклама «Volkswagen» имеет разный оттенок в каждой стране присутствия. В Германии упор на надежность и прочность автомобиля. В Англии – на безопасность. А в Швеции, где уровень женственности выше (феминизм) на рекламе чаще изображается женщина.

Переговоры с ЛПРами. Сайт, интервью с первым руководителем или любая информация из открытых источников дает понимание культурного кода компании. Компании, толерантные к неопределенности услышат вас лучше, если вы будете говорить на языке возможностей. Противоположные по полюсу руководители будут вам доверять, если вы покажете детали вашего предложения и отразите стабильность вашей компании.

Индивидуализм – коллективизм

Здесь мы оцениваем склонность общества к образованию групп. Высокий показатель индивидуализма говорит о значимости индивидуальных достижений, и заботе в первую очередь о себе и своей семье. При коллективизме люди принадлежат сильным и сплочённым группам. Эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность. Человек, тяготеющий к коллективизму, ожидает заботы и проявления участия от членов сообщества. Писательница Айн Ренд («Атлант расправил плечи», «Источник» и др.) во всех своих книгах поклоняется индивидуализму и считает эгоизм высшим проявлением творчества и реализации предназначения. Обязательно почитайте ее книги.

Уровень индивидуализма тесно связан с уровнем богатства. Это относится как к странам, так и к компаниям. Вообще в любой организации. Такие страны как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий показатель индивидуализма. Колумбия, Пакистан, Испания, Португалия, Греция, Австрия – низкий. Максимальная степень коллективизма в Японии.

Как распознать индивидуализм: люди откровенно высказывают критику окружающим; карьерный рост связан только с личностью, ее достоинствами и достижениями; каждый ориентируется на личный успех и карьеру; высокий жизненный уровень общества и большая прослойка среднего класса; свобода печати.

Таблица 3. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры

Интересно смотреть профили в сопоставлении. Сделать замер по всей компании и оценить как ваш управленческий профиль соотносится с культурным кодом организации. Большая разница в значениях по одному аспекту отражает зону конфликта . И, скорее всего, является источником проблем в компании. Знание проблемы позволяет определить зону ближайшего развития и сфокусироваться на правильных точках.

Мужественность – женственность

По этому показателю оценивают доминирующие ценности в обществе. Мужественным обществам присущи: напористость, амбиции, стремление к власти и материализм. Женские культуры характеризуются важностью взаимоотношений между людьми, заботой о других и всеобщем качестве жизни . Соперничество в достижении целей против ценности взаимоотношений.

В мужественных обществах материальное благополучие является важным критерием успеха. «Настоящий мужчина» - это комплимент, характеризующий амбициозных, решительных и жестких. Превалирует ценность – жить, чтобы работать, а не работать, чтобы жить. В женственных сообществах «большому» предпочитают «уютное». Отношения важнее результатов. В руководителях ценят бесконфликтность и гармоничные отношения в коллективе,

Женственные культуры в Скандинавских странах, Дании и Голландии. США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия, Италия, Россия и страны СНГ тяготеют к мужественности.

Таблица 4. Характеристика «мужских» и «женских» культур

Столкновение двух культур: женской и мужской я отчетливо увидела в Тибете. Китай, с его напором и давлением, и Тибет, живущий своими ценностями, основанными на сострадании и любви. Противостояние, длящееся больше 50 лет и имеющее вековые корни.

Женская направленность вкупе с высокой степенью индивидуализма – производная внутренней свободы человека во благо, а не вопреки. А повышение степени индивидуализма при мужском подходе повышает градус интуитивности при разработке стратегии.

Стратегическая ориентация

Измеритель отражает временной горизонт общества или человека. К чему склонен человек или компания – к авантюризму или к стабильности. Разовый подвиг против стабильности в достижении целей. Решения, принимаемые при низком значении стратегической ориентации основаны на традиционных методах, бережливости, следовании проверенным способам. При долгосрочной ориентации время рассматривается как вектор, а люди склонны смотреть в будущее больше, чем интересоваться настоящим и вспоминать прошлое . Общество, ориентированное на будущие цели и результаты.

Постарайтесь увидеть в результатах теста не чистую типологию, а закономерности. Посмотрите на источники дискомфорта и, в любом случае, оставайтесь собой. Творческий эгоизм порождает лучшие продукты и услуги, приносящие пользу не одному поколению людей. Созидайте! Только не для того, чтобы быть круче кого бы то ни было, а чтобы ценное прирастало и просачивалось глубже.

P.S. Появились вопросы. Задайте их в комментариях. Я обязательно отвечу.

Как воспитать культуру управления рисками?

Чем детальнее и четче описан бизнес-процесс, тем меньше шансов, что какой-то риск останется в тени

Ежегодная конференция «Риск-менеджмент-2013: перезагрузка», которая состоялась в середине мая в Москве, собрала риск-менеджеров крупнейших компаний России и СНГ. Слово «перезагрузка» в названии конференции не случайно: в этом году ее организатором – компанией IC Energy – был задан совершенно новый вектор для мероприятий подобного рода. На протяжении двух дней участники делились практическим опытом, обсуждали и вместе решали наболевшие темы и проводили деловые игры.

Основными темами для обсуждения на конференции стали вопросы культуры управления рисками, моделирования наиболее существенных рисков, связи между управлением рисками и бюджетированием с помощью сценарного анализа и моделирования, автоматизации управления рисками, а также ключевые индикаторы рисков для операционных рисков. Как отметили организаторы конференции, в ходе ее проведения выявились две интересные тенденции. Во-первых, риск-менеджеры все больше и больше внимания уделяют развитию культуры управления рисками. А во-вторых, появилась острая необходимость в квалифицированных кадрах, способных моделировать и финансово оценивать риски.

Почему не замечают розового слона

Тема культуры управления рисками, по мнению ведущего конференции – менеджера по управлению рисками Фонда «Сколково» Алексея СИДОРЕНКО, на сегодняшний день является, пожалуй, самой важной в риск-менеджменте. Говоря о риск-культуре как о человеческой стороне риск-менеджмента он, в частности, отметил: «Мы много говорим о современных методиках, новых инструментах и модных подходах к управлению рисками в компаниях. Но мы как будто бы специально не замечаем «розового слона в углу комнаты». Это английское выражение применяется, когда все в аудитории прекрасно понимают, что есть одно «но», но это «но» никто не озвучивает и оно висит в воздухе. В нашем случае под гигантским розовым слоном подразумевается культура управления рисками. Все подходы риск-менеджмента эффективны настолько, насколько развита культура управления рисками в организации и насколько значима роль, которую мы, риск-менеджеры, играем в развитии этой культуры».

Проблема заключена в слабой поддержке риск-менеджмента сверху, со стороны руководства компании. Руководство может понимать важность внедрения, но не все понимают, что процесс нужно постоянно поддерживать, подпитывать энергией и финансами.

Линейные менеджеры компании не очень заинтересованы в том, чтобы делиться информацией о рисках. Риск-менеджерам приходится преодолевать нежелание сотрудников раскрывать такую информацию, потому что слово «риск» многими воспринимается негативно и они боятся понести ответственность за то, что этот риск проявится.

Еще одна проблема связана с тем, что риск воспринимается каждым человеком по-разному: отсутствует единая терминология и классификация рисков. Нужно пройти очень большой путь для того, чтобы все начали говорить на одном языке.

Существует мнение, что управление рисками – это прерогатива только крупных корпораций. И даже если делаются заявления о том что управлять рисками должны все организации, – много ли известно компаний малого и среднего бизнеса, которые управляют рисками? Статистика выживаемости малого и среднего бизнеса наталкивает на грустные мысли, отметил Алексей Сидоренко.

По его мнению, культуру риск-менджмента можно и нужно развивать. Один из труднопреодолимых барьеров состоит в том, что люди бизнеса не очень позитивно воспринимают ситуацию, когда к ним кто-то приходит и пытается разобраться в их делах. «Это воспринимается как некое посягательство на их территорию. Такая реакция иногда возникает из-за страха. Люди психологически не готовы к тому, чтобы оценить риск в сфере своей деятельности. Они считают, что если они озвучат риск, который существует, то им будет вменено в вину, что они допустили этот риск. Людям нужно просто объяснять, что работа по выявлению рисков как раз предотвращает наказание, – отметил Алексей Сидоренко. – Чем детальнее и четче описан бизнес-процесс, тем меньше шансов у владельца рисков, что какой-то риск останется в тени. К сожалению, в нашей стране компаний, где существует четкая формализация бизнес-процессов, пока еще очень мало. Ошибка заключается в подходе: мы часто начинаем заниматься рисками, но при этом мы очень слабо представляем сам бизнес-процесс. Это не только особенность России, но и проблема, существующая во всем мире».

Как обеспечить вовлеченность

Доклад Алексея КОСАРЕВА, руководителя департамента управления рисками КЭС-Холдинга (ЗАО «Комплексные энергетические системы»), был посвящен управлению рисками инвестиционных проектов – объектов капитального строительства. По его мнению, ключевыми задачами в управлении рисками являются обеспечение вовлеченности менеджмента в процессы риск-менеджмента, своевременная, полная идентификация и объективная оценка рисков, а также формирование и контроль применения инструментария по снижению рисков.

Система управления рисками состоит из нескольких этапов в определенной последовательности. Первый этап заключается в выявлении рисков (нарушений). Второй этап включает в себя анализ рисков и оценку влияния рисков на параметры проекта. Третий этап – это принятие решений о выполнении/разработке мероприятий по снижению рисков (устранению нарушений). Четвертый – контроль выполнения мероприятий по снижению рисков (устранению нарушений).

Алексей Косарев предложил следующий порядок идентификации рисков: за каждым работником подразделения риск-менеджмента закрепляется инвестиционный проект (объект). Риск-менеджер идентифицирует риски каждого объекта профессиональным образом – с помощью анализа документов, визуального осмотра с целью контроля соответствия объема и качества работ требованиям проектно-сметной документации, контроля соблюдения требований к проведению работ и т. д.; интервью с работниками, задействованными в ходе реализации проекта, а также со специалистами смежных подразделений; анкетирования работников; организации «горячей линии».

Затем риск-менеджер формирует отчет о результатах проверок: описываются выявленные нарушения, риски, причины нарушений (факторы рисков), последствия, вероятность возникновения риска (экспертно) и ущерб от реализации, меры по устранению риска.

Выявленные риски, сформулированные «техническим языком», должны быть «переведены» на «язык финансов» для оценки их влияния на параметры проекта.

На этапе анализа и оценки рисков риск-менеджеры определяют и анализируют прямые и косвенные последствия выявленного риска. Они производят стоимостную оценку ущерба в случае реализации риска, а также рассчитывают влияние риска на стоимость и параметры проекта (срок реализации, изменения по вехам внутри проекта и т. д.). Кроме того, они проводят анализ процессов – как в рамках конкретных объектов, так и в инвестиционной деятельности в целом. Это включает в себя планирование и организацию работ, выбор подрядчиков, контроль выполнения работ и для целей совершенствования бизнес-процессов управление инвестициями и формирование мероприятий по снижению рисков.

Мероприятия по снижению рисков формируются в двух направлениях. Первое – это устранение (недопущение) выявленных рисков (нарушений) в рамках конкретных проектов. Второе – проведение мероприятий по снижению рисков в рамках инвестиционной деятельности в целом.

Разработка/контроль выполнения мероприятий по снижению рисков проводится по результатам рассмотрения отчетов о рисках проектов. Органы руководства выдают поручение на устранение конкретных рисков (нарушений) либо выдают поручение разработать меры по устранению (недопущению в будущем) рисков. Риск-менеджер консолидирует решения органов управления и организует контроль выполнения мероприятий по снижению рисков.

Платформа для комплексного управления рисками

Дарья НЕХОРОШИХ, представитель по риск-аналитике IBM Восточная Европа/Азия, в своем докладе рассказала о решениях для автоматизации управления рисками, которые использует компания IBM.

«Когда мы смотрим то, как оцениваются системы рыночными аналитиками, мы понимаем, что есть системы, которые лучше или хуже подходят к той или иной ситуации. Я опишу ситуацию, для которой, с моей точки зрения, система, предлагаемая IBM Open Pages, подходит наиболее удачно», – подчеркнула она.

Концепция реализуется с помощью платформы GRC: Governanance (управление в целом), Risk (управление рисками), Compliance (управление исполнением требований и стандартов). В целом GRC-платформа означает комплексный подход к управлению рисками. Эта глобальная концепция предполагает, что необходимо управлять рисками и соответствием требованиям внешних и внутренних стандартов.

По словам Дарьи Нехороших, интегрированная платформа управления рисками и соответствия требованиям и стандартам состоит из пяти стандартных модулей решения.

Первый модуль – управление операционными рисками (Operational Risk Managenent – ORM). Информационные панели Open Pages предоставляют отчетность о текущем состоянии уровня риска. Они используют сценарный анализ, ключевые индикаторы рисков (KRIs), базу данных реализовавшихся потерь и корректирующие действия.

Второй модуль – это управление внутренним аудитом (Internal Audit Management – IAM). К ключевым возможностям IAM-модуля относятся определение, планирование, проведение и отчетность по аудиту в рамках всего бизнеса; отслеживание и управление аудитом, этапами аудита, рабочими документами и размещениями: автоматизация всех операций за счет полностью настраиваемых отчетности и документооборота; ранжирование рисков, выполняемое согласно методологии аудита.

Третий модуль – управление IT-рисками и стандартами (IT Governance – ITG). Модуль OpenPages Information Technology Governance (ITG) отвечает за соответствие управления IT-рисками бизнес-целям.

Четвертый модуль – управление финансовым контролем (Financial Control Management – FCM). Это решение для управления рисками финансовой отчетности. Ключевые возможности FCM-модуля: автоматизированный жизненный цикл выполнения требований, включающий разработку и документирование всех этапов от тестирования до сертификации.

Пятый модуль – управление политиками и соответствием требованиям регуляторов (Policy and Compliance Management – PCM). Это интегрированное решение для управления соответствием как регуляторным, так и внутренним политикам; поддержка оценки степени соответствия требованиям и нормам на всех уровнях (предприятия в целом, процесса, бизнес-единицы и пр.); управление политиками и процедурами; обучение и взаимодействие; поддержка нормативной сертификации и процесса аудита.

В рамках системы возможны также «расширения» конфигурации платформы, касающиеся конфиденциальности, управления непрерывностью бизнеса, управление рисками поставщиков и т. п.

Страхование как часть общей корпоративной системы риск-менеджмента

Производственная деятельность компаний сопровождается наличием широкого спектра рисков, реализация которых не должна влиять на устойчивую работу компаний. Это в полной мере относится и к компаниям нефтегазового сектора. По мнению Андрея ЕЛОХИНА, начальника отдела страхования ОАО «ЛУКОЙЛ», вице-президента РусРиска, степень защищенности активов компании влияет также на возможность привлечения инвесторов: «Любой инвестор, помимо обычных сведений о предприятиях компании, должен знать, насколько предприятия безопасны и в какую сумму может обойтись удовлетворение исков третьих лиц при возможной аварии. В рыночной экономике страхование традиционно является составной частью управления промышленными рисками и позволяет существенно уменьшить зависимость экономико-финансового состояния компании от них. Поэтому в любой крупной промышленной компании возникает необходимость разработки стройной и надежной системы обеспечения страховой защиты».

В компании «ЛУКОЙЛ» основные требования к системе обеспечения страховой защиты определены корпоративным документом. В настоящее время система представляет собой совокупность специально разработанных экономически обоснованных процедур, закрепленных в виде корпоративных норм и стандартов, обязательных для всех органов управления компании. Процедуры включают в себя выявление всех (без исключения) рисков, которые способны представлять угрозу бизнесу, то есть стабильности, устойчивости компании. Это означает выявление и получение количественных характеристик рисков с точностью, необходимой для их использования в процессе бюджетного управления и непосредственно процедуры управления рисками.

По мнению докладчика, преимущества количественного анализа риска состоят в том, что и страхователь, и страховщик видят размер максимально возможного ущерба, а страхователь ясно понимает, почему размер страховой премии равен определенной величине. Кроме того, и страхователь, и страховщик могут объективно оценить влияние франшизы на величину премии.

По словам Андрея Елохина, сегодня в компании «ЛУКОЙЛ» сформировались гораздо более жесткие, по сравнению с общепринятыми, требования к расчету рисков. В компании разработаны и прошли государственную экспертизу свыше 500 деклараций промышленной безопасности.

Организация эффективной страховой защиты невозможна без идентификации и количественной оценки рисков; тесного сотрудничества с корпоративной службой промышленной безопасности; оценки эффективности превентивных организационных и инженерно-технических мероприятий по промышленной безопасности; оценки имущества для целей страхования; эффективной процедуры урегулирования убытков. Такая система страховой защиты обеспечивает устойчивое функционирование и развитие компании и предотвращает риски, представляющие угрозы бизнесу, здоровью персонала, а также имущественным интересам акционеров и инвесторов, подчеркнул вице-президент РусРиска.

В целом конференция показала, что риск-менеджмент в России в процессе развития вышел за рамки отдельных отраслей. В банках, инвестиционных компаниях и на промышленных предприятиях зачастую используются одни и те же определения и методы оценки и управления рисками. Это позволяет говорить о том, что риск-менеджмент стал самостоятельным междисциплинарным направлением и компании различных секторов экономики, объединяя усилия, вносят свой вклад в развитие риск-менеджмента в России и в мире в целом.

Культура риска рефлексивного модерна знаменует собой переход от внешних рисков к господству рукотворных рисков. Назовем ее сущностные черты. p> Опасности, катастрофы и риски не столько заданы извне , будучи результатом судьбы, деятельности богов, сил природы, сколько являются рукотворными (производными от функционирования институтов и конкретной деятельности людей).

• Люди становятся озабоченными не только своим благосостоянием, но и рисками.
• Риски связаны не только с конкретными сообществами и регионами, но с ответственностью всего человечества. «Лишь ничтожная часть рисков “нового типа” хоть сколько-нибудь связаны с национальными границами» . Попытки образования «Исламского государства», террористические акты, где бы они не происходили, генетические изменения продуктов питания и т.д.- все это риски для всех жителей планеты, и все несут свою долю ответственности за их производство.
• Если риски индустриального модерна можно было в принципе математически вычислить и «обуздать» с помощью страхования («страховка - это черта, за которой человек уже не готов идти на риск» ), то риски рефлексивного модерна характеризуются качественно большей неопределенностью.
• «Нас стало беспокоить не столько то, что может сделать с нами природа [риски, связанные с внешней средой - неурожаи, наводнения, эпидемии, голод и т.д. - С. К.]> сколько то, что мы можем сделать с ней. Это поворотный момент от преобладания внешнего риска к господству рукотворного» .
• Риски рефлексивного модерна обусловлены вмешательством человека в природу (риски природных катастроф «вызваны не только естественными причинами»). Иными словами, культура риска предполагает «конец природы», ибо лишь немногие реалии окружающей среды не подверглись вмешательству человека.
• Риски проникают практически во все сферы жизни, даже те, которые ранее регулировались традициями и обычаями (семья и брак). А там, где традиции рушатся, люди становятся «первопроходцами, идут по целине», «они все больше начинают мыслить категориями риска» . Формализация гомосексуальных браков, считает социолог, представляет риск для института семьи.
• «По мере нарастания рукотворного риска, сам риск становится более “рискованным”... Мы просто не знаем, каков уровень риска, и зачастую узнаем это лишь тогда, когда уже слишком поздно» .
• Культура риска предполагает «новый моральный климат», основанный на парадоксах , «когда приходится выбирать из двух зол»: с одной стороны, политика или ученого-эксперта могут обвинить в «паникерстве», а с другой - в «сокрытии правды»: «Парадоксальным образом нагнетание паники, возможно, необходимо для обуздания рисков, с которыми мы сталкиваемся, но если оно приводит к успеху, то и выглядит просто как нагнетание паники... Мы не можем знать заранее, когда мы действительно сеем панику, а когда - нет» .
• Если в культуре индустриального модерна научное знание являлось показателем высшей валидности, и непосвященные люди принимали мнение ученых на веру, то в рефлексивном модерне «мы не можем просто “соглашаться” с выводами ученых, хотя бы потому, что ученые так часто не соглашаются друг с другом, особенно в ситуациях, связанных с рукотворным риском» . Основная причина тому - невозможно установить баланс между преимуществами и опасностями развития науки и техники, ибо утверждается контингентная природа и экспертного знания, и любой социальной активности.
• Большее знание ведет не к определенности, а, напротив, к большей неопределенности и, соответственно, к более сложным рискам , ибо само знание подвержено увеличивающейся динамике. В результате увеличивается цинизм людей по отношению к экспертному знанию, к самой возможности прогрессивного развития, которое декларировалось в эпоху индустриального модерна.
• Наконец, идентификация индивида становится рискогенным рефлексивным проектом. Люди могут выбирать и конструировать свои идентификации, полагаясь на экспертное знание. Гидденс утверждает, что даже тело все более видится не как внешне данное, а как объект индивидуальной манипуляции и воли .

Как видно, становление культуры риска обусловлено, с одной стороны, факторами рефлексии структур , а с другой - рефлексии самих социальных акторов , что позволяет говорить о новой природе рукотворных рисков , адекватных современному самоорганизующемуся порядку и обусловленных им. Даже гипотетически нельзя избавиться и полностью застраховаться от рисков. «Риск всегда необходимо обуздывать, но активный риск - важнейший элемент динамичной экономики и прогрессивного общества. Жить в глобальную эпоху - значит иметь дело с множеством новых ситуаций, связанных с риском» , - пишет Э. Гидденс.

Для интерпретации культуры риска требуется и новый теоретико-мето- дологический инструментарий. В отличие от классических и даже неклассических разнообразных теорий линейного развития, обосновывающих предопределенность будущего , социолог утверждает лишь возможность человеческого контроля над природными и социальными мирами в их будущих состояниях. Причем данный контроль не тотальный, он может быть лишь в определенных рамках, которые обозначены рисками, возникающими на каждом из направлений тех или иных преобразований.

Статья также доступна (this article also available):

Финансирование

Введение

Современная ситуация характеризуется развертыванием глобального финансово-экономического кризиса, трансформацией мировой и национальных хозяйственных и финансово-банковских систем , обострением гиперконкурентной борьбы на мировых рынках . Сегодня назрела необходимость разработки новой парадигмы, перехода к новой негэнтропийной модели экономического развития , новой модели управления рисками в условиях усиления глобальной инновационной гиперконкуренции. Основной парадигмой банковского опыта управления рисками считалось то, что защитная функция является в первую очередь управляющей функцией, требуя принятия ключевых решений от топ-менеджмента для защиты банков от различных финансовых последствий. Однако, менеджмент не смог в эффективной мере обеспечить уровень принятия глобальных решений настолько правильным, чтобы и развивать бизнес и, в тоже время, так же успешно снижать потери от рисков. Требовалось более точная настройка процессов. Старая парадигма требовала переосмысления и модернизации.

Развитие новых информационных банковских технологий, широкое распространение электронных платежных систем, активное внедрение удаленных сервисов обслуживания, многократный рост банковских транзакций, в т.ч. по банковским картам сопровождается ростом рисков хакерских атак, увеличением числа мошеннических схем по краже денежных средств со счетов клиентов через интернет. Так, 12-15 мая 2017 года была предпринята масштабная хакерская атака (заражения компьютерным вирусом-вымогателем WannaCry) на компьютеры и сервера компаний различных стран, в том числе на электронные платежные системы крупных банков индустриально развитых стран мира, включая Китай, Россию, США, страны ЕС .

Важнейшим инструментом снижения электронных уязвимостей, рисков и преодоления цифрового неравенства в финансово-банковской сфере является конвергенция информационных пространств , институтов и сервисов государственных и частных электронных платежных систем. Ведущие банки стали внедрять в свои электронные банковские системы трехуровневую линию зашиты, в которую были вовлечены не только банковские менеджеры, но и сотрудники, работающие с клиентами (первая линия защиты), риск-менеджеры банка (вторая линия защиты) и служба внутреннего контроля (третья линия).

Система риск-менеджмента, как и любая система, состоит из элементов. Люди, процессы, инструменты и модели. Выстраивание данной системы требует четкого понимания целей, которые должны выполнять система. Цели системы определены требованиями регулятора, а также акционерами коммерческого банка. Само по себе достижение этих целей не означает что система риск-менеджмента работает эффективно. Выполнение требований регулятора — важная и необходимая часть построения системы, без которой существование коммерческой организации, как минимум, незаконно, но важную роль играют цели, которые ставят акционеры понимая, что система риск-менеджмента должна защищать банк от непредвиденных угроз, в тоже время не мешая бизнесу для выполнения основных банковских задач. Построение сбалансированной системы целей является очень сложной и крайне важной частью выстраивания взаимодействия элементов системы управления рисками .

Банку необходимо понять, какой максимальный размер риска допустим для ведения бизнеса, позволяющий получать запланированный доход. Причем данный размер может регулярно меняться и пересматриваться в зависимости от текущей конъюнктуры и экономической ситуации. Такой размер принято называть аппетитом к риску или риск-аппетитом.

Аппетит к риску можно определить, как совокупный максимальный уровень риска (возможных потерь) банка, который он готов принять в процессе создания стоимости, достижения установленных целей, в том числе целевого уровня доходности, реализации стратегических инициатив и выполнения своей миссии.

Система лимитов риск-аппетита и порядок ее функционирования должны быть зафиксированы во внутренних нормативных документах банка.

Если поставить задачу оценить эффективность системы управления рисками, то необходимо определить инструменты, которые можно использовать в данной системе для достижения необходимых показателей риск-аппетита .

Цель исследования – определить и оценить существующие средства управления эффективностью банковского риск-менеджмента. На текущий момент существует множество различных инструментов, моделей, подходов и показателей, которые в той или иной степени могут оценивать текущее состояние риск-менеджмента в российском банке, а также прямо или косвенно влиять на изменение этого состояния. Объектом исследования является акционерный коммерческий банк. Предмет исследования – система банковского риск-менеджмента.

Методы исследования

Если рассмотреть более подробно методы, которые используют российские банки, то для оценки эффективности выделим несколько инструментов, используемых в банках и существенно влияющих на систему управления рисками:

Показатели:

1. Рентабельность капитала с учетом риска (RAROC);
2. Ключевые индикаторы риска.

1. Применение методов стресс-тестирования;
2. Самооценка;
3. Внедрение риск–культуры.

Каждый из этих показателей или методов является современным инструментом для оценки и влияния на систему управления рисками. Банки сами выбирают, какие из этих инструментов использовать в своей деятельности. Одной из поставленных задач в рамках исследования является определить те инструменты, которые требуют совершенствования, в рамках такой задачи, предложен и разработан интегральный показатель, учитывающий особенности всех инструментов, а также те качества, которые напрямую влияют на систему риск-менеджмента как бизнес-процесса.

Данный интегральный показатель рассчитан экспертно с помощью бально-весового подхода и метода экспертных оценок, который был предложен С.С. Беликовым для оценки качества системы риск-менеджмента . Для оценки системы инструментов С.С. Беликовым были определены 4 группы критериев:

• уровень документационной базы,
• уровень взаимодействия подразделений и персонала,
• уровень организации системы управления,
• уровень обеспечения бесперебойной деятельности.

При этом инструменты в данном исследовании подразделялись на виды рисков. Разработанная система анализа была основана на 6 ключевых критериях:

• результативность,
• общая экономичность,
• рациональность и целесообразность,
• надежность и функциональная адаптивность,
• соответствие нормам и стандартам,
• качество организационного и информационного обеспечения.

На текущий момент данные критерии не охватывают в полной мере свойства инструментов, напрямую влияющих на систему управления рисками . Предложенный метод предлагается дополнить и уточнить следующими критериями, характерными для современной стадии развития банковской сферы:

• уровень корреляции показателя и финансового ущерба банка,
• наличие возможности автоматизированной системы позволяющей управлять инструментом и расчётами, стоимость, доступность,
• наличие возможности создания пользовательского интерфейса и ролей на всех уровнях персонала в АС,
• наличие прозрачной системы отчётности и принятия решений,
• строгость аппаратных математических расчетов (уровень формализованности расчетов),
• влияние крупности банка на показатель или инструмент,
• зависимость инструмента от документов и инструкций ЦБ,
• международная практика применения инструмента,
• использование инструмента в ЦБ для учета своих рисков,
• интеграция показателя к персоналу банка (уровень охвата),
• учет всех видов риска.

Теперь рассмотрим данные инструменты и оценим их по предложенным критериям (баллы 1…10). Веса предложены экспертно на основании опроса риск-менеджеров с опытом работы в системе банковского риск-менеджмента не менее 3 лет и представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Критерии оценки инструментов

Рентабельность капитала с учетом риска (RAROC)

Одним из наиболее популярных показателей как в зарубежных банках, так и в российском банковском бизнесе, является рентабельность капитала с учетом риска (Risk Adjusted Return on Capital, RAROC). Данный показатель может использоваться банками в рамках системы управления эффективностью деятельности с учетом риска (Risk Adjusted Performance Management, RAPM). RAROC рассчитывается по следующей формуле (1):

По существу, RAROC показывает, сколько банк с учетом риска зарабатывает за период на рубль потребляемого капитала.

RAROC появился в банковской отрасли как более совершенная альтернатива классическому показателю рентабельности собственного капитала (Return on Equity, ROE). Для расчета RAROC бухгалтерские показатели, используемые при расчете ROE и связанные с уровнем риска, – расходы на резервы на возможные потери и собственные средства (капитал) – заменяются на экономические показатели, более объективно отражающие принимаемые риски: ожидаемые потери (EL) и экономический капитал (ECap, ЭК).

Благодаря этому по сравнению с ROE RAROC позволяет более детально анализировать деятельность банка с точки зрения соотношения риска и доходности, поскольку может быть рассчитан на низких уровнях сегментации.

В расчете RAROC используются как бухгалтерские показатели, так и экономические показатели. При этом важно использовать сопоставимые друг с другом компоненты расчета, взятые за один и тот же период времени и полученные на основании одного и того же массива заемщиков или операций.

Расчет и анализ показателя RAROC создает предпосылки для более эффективного использования капитала банка через его перераспределение на бизнес-единицы, приносящие наибольшую доходность с учетом риска.

Во-первых, RAROC позволяет сбалансированно и точечно влиять на развитие бизнеса. Во-вторых, RAROC позволяет повысить эффективность использования буфера капитала (разницы между источниками капитала и требованиями к капиталу). В-третьих, и в период избыточности капитала, и в кризисный период, когда наблюдается дефицит капитала, использование RAROC поможет ограничить/сократить наименее эффективные направления.

Баллы по каждому критерию и общий итоговый балл за инструмент представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Оценка инструмента RAROC

Ключевые индикаторы риска

Ключевые индикаторы риска (КИРы), как определяет их название, – это индикаторы ключевых рисков, которым подвержен банк. Они являются частью информации, которая служит индикатором подверженности банка тому или иному виду риска .

Ключевой индикатор риска (Key Risk Indicator, KRI) – количественный показатель, исчисляемый с заданной периодичностью и используемый для оценки текущего уровня риска, соотнесения текущего уровня с допустимым (пороговым) значением, определения проблемных областей и предотвращения возможных потерь путем разработки и внедрения превентивных мер .

Выделяют три основных типа КИРов:

1. Единичные КИРы. Например, число недовольных клиентов.
2. Смешанные КИРы. Содержат два и более единичных КИРов, комбинированных с использованием соответствующего алгоритма. Например, соотношение общего числа клиентов и числа недовольных клиентов дают уровень недовольства клиентов.
3. Качественные КИРы. Такие КИРы, как «рейтинг аудита», представляют собой оценку уровня риска: «высокий», «средний» или «низкий».

Существуют также индикаторы, ориентированные не на потери, а на бизнес-процессы. Например, повышенную текучесть персонала банка трудно соотнести с какой-либо конкретной потерей, поскольку она отражает процесс. Подобные индикаторы помогают оценить качество операций для всех видов риска. Они, как правило, тоже исторические, поскольку информируют нас о том, что уже произошло, и не указывают, на чем стоит сосредоточить усилия в будущем.

Предикативными являются индикаторы окружения, такие как число жалоб со стороны клиентов, удовлетворенность персонала своей работой, количество проведенных тренингов для сотрудников подразделения.

В реальной жизни существуют тысячи всевозможных КИРов, соответствующих основным процессам, направлениям бизнеса, потерям и событиям, происходящим в банке, поэтому процесс оценки необходимо проводить, основываясь на исторических данных и применяя статистические методики, выявляющие взаимосвязи между данными. Таким образом, в результате успешно проведенного анализа КИРов остаются самые важные индикаторы, ключевые для данного вида риска.

На практике эффективное применение индикаторов предусматривает одновременное использование как исторических, так и опережающих индикаторов. Чем более они специфичны и чем точнее отражают профиль соответствующего риска, тем большую значимость имеет работа с индикаторами. Так называемая «чувствительность» индикатора отражает эффективность его работы. Измерить чувствительность непросто, поэтому на практике оптимальные пороговые значения индикаторов риска вначале определяются количественно, а затем корректируются в процессе моделирования.

Баллы по каждому критерию и общий итоговый балл за инструмент представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка инструмента КИР

Стресс-тестирование

Важным инструментом оценки влияния экстраординарных событий на финансовую устойчивость банка может выступать стресс-тестирование стресс-тестирование. Данный инструмент позволяет проанализировать влияние на банк особо крупных потерь, вероятность понесения которых находится за пределами доверительного интервала, на котором банк рассчитывает свой экономический капитал. Под стрессом понимается установление для макроэкономических факторов, влияющих на банк, весьма неблагоприятных значений, в частности значений более негативных, нежели принятые для пессимистического сценария бизнес-плана банка.

Стресс-тестирование может осуществляться на основе исторических и гипотетических сценариев. Исходя из изложенного, можно дать следующее определение стресс-тестирования — это оценка риск-показателей и параметров портфелей активов и пассивов в условиях маловероятных, но возможных, пессимистических сценариев, в частности, с целью определения достаточности имеющихся у банка источников капитала для покрытия потенциальных убытков . Оно может осуществляться как в разрезе отдельных видов рисков, так и агрегировано.

Стресс-тестирование применяется в разных сферах риск-менеджмента для решения следующих разнообразных задач:

• управление капиталом,
• управление ликвидностью,
• бизнес-планирование,
• управление портфелем,
• определение риск-аппетита.

Стресс-тестирование позволяет оценить влияние пессимистических сценариев на все основные показатели деятельности банка: финансовый результат и рентабельность, достаточность капитала, нормативы ликвидности, качество кредитного портфеля и др. Результаты стресс-тестирования и соответствующие рекомендации на регулярной основе могут представляться на очное обсуждение коллегиальных органов банка.

Баллы по каждому критерию и общий итоговый балл за инструмент представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Оценка инструмента стресс-тестирования

Самооценка рисков и контролей

Самооценка рисков и контролей представляет собой процесс идентификации, описания и оценки потенциальных рисков и связанных с ними контролей. Хотя фундаментальные принципы проведения самооценки во всем мире достаточно хорошо разработаны, тем не менее, представления о лучшем подходе на микроуровне могут сильно разниться. Процесс самооценки прежде всего предназначен для идентификации и оценки потенциальных, а не текущих рисков и инцидентов.

Прежде всего, процесс самооценки проводится для идентификации и документации перечня наиболее существенных рисков и связанных с ними контролей, увеличения осведомленности бизнеса о рисках банка путем трансляции результатов самооценки. Таким образом, основными целями самооценки являются:

• выявление существенных рисков и недостатков в системах контроля, включая разработку индикаторов риска и индикаторов контроля для мониторинга риска и выработку мер для минимизации риска;
• повышение информированности об уровне операционного риска и формирования профиля рисков банка, структурных подразделений;
• формирование входных данных для сценарного анализа, мониторинга индикаторов риска и моделирования требований к капиталу на покрытие операционного риска.

Согласно общепринятым мировым стандартам самооценка должна проводиться не реже чем раз в год.

Первым этапом самооценки является определение степени подверженности банка тому или иному риску. Подверженность риску может быть определена одним или несколькими из следующих методов:

• интервьюирование уполномоченных сотрудников оцениваемого бизнеса;
• анкетирование;
• анализ базы данных инцидентов операционного риска (исторических данных);
• анализ отчетов третьих сторон (внешний и внутренний аудит, регулятор, консультанты и т. д.);
• анализ внешних источников данных, таких как пресса и обзоры мировых практик;
• использование данных, доступных на внутреннем портале банка;
• проведение мозгового штурма в рамках семинаров.

Одним из самых эффективных является последний метод. В ходе семинаров привлекаются представители структурных подразделений, включающих как управляющий состав, так и специалистов. Участников спрашивают о том, что именно они считают своими рисками.

В процессе самооценки, аналогично оценке риска, оценивается эффективность контрольных процедур (применяется 5-позиционная шкала с оценкой от нулевой до высокой эффективности). Совместно с общей оценкой воздействия риска оценка эффективности контрольных процедур определяет рейтинг данного риска.

Баллы по каждому критерию и общий итоговый балл за инструмент представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Оценка инструмента самооценка рисков и контролей

Риск-культура

Несмотря на то, что понятие риск-культуры появилось давно, четкого и однозначного определения данного термина в банковской практике как такового нет. Однако уже в 2016 году Банк России согласно политике Управления рисками признал риск-культуру как один из важнейших элементов системы управления рисками. Так, согласно регулятору, риск-культуру можно определить, как совокупность ценностей, убеждений, пониманий, знаний, норм поведения и практик в отношении рисков организации и управления ими, разделяемых и принимаемых всеми работниками организации. Стоит отметить, что риск-культура базируется на ценностях и убеждениях человека, которые могут быть приняты только добровольно. Важное отличие от других инструментов заключается в том, что нельзя сотрудника заставить выполнять требования риск-культуры.

Данное определение дает контур к пониманию что значит риск-культура в организации, но все же это определение слабо формализовано. Одна из главных проблем всех организаций, которые внедряют подходы к риск-культуре, это отсутствие методов параметрической оценки, которая бы позволила оценить уровень неформальных принципов и убеждений.

Для большинства работников, сотрудники, которые работаю в системе управления рисками, риск-менеджеры, представляются людьми со специфическими математическими знаниями, которые недоступны большинству. Решения риск-менеджеров могут быть непонятны, особенно тем, кто выполняет бизнес-функции. Риск-культура предлагает преодолеть данные недопонимания между риск-менеджерами и остальными работниками.

В условиях развитой риск-культуры каждый сотрудник, во-первых, знает, чем занимается и за что отвечает риск-менеджер; во‑вторых, понимает, что решение риск-менеджера также основаны на целях благополучия организации; в-третьих, мотивирован на практическое применение решений систем риск-менеджмента.

Риск-менеджмент, как и любой другой управляющий процесс, четко регламентируется. Организационные структуры, роли, процедуры, инструменты и модели должны работать как слаженный механизм. Но в современных трудных экономических условиях опоры на формальные механизмы недостаточно для обеспечения устойчивости системы риск-менеджмента банка и ее адаптивности к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Надежно закрыть возможные пробелы и серые зоны в нормативном регулировании помогают знания, ценности, принципы и убеждения в сфере управления рисками.

В банках, в сфере управления рисками часто доминируют либо формальные процедуры, либо неформальные принципы и убеждения. Наиболее успешные банки развивают и то, и другое.

Таким образом, развитие риск-культуры – очень важный этап развития всей системы управления рисками.

На практике уровень риск-культуры меняется от банка к банку. Если в организации достаточно сильная риск-культура, риск-менеджмент пронизывает все: процессы, системы, управленческие решения, модели и т. д. В банках с менее развитой риск-культурой риск-менеджмент сводится к формальным заключениям и рекомендациям риск-менеджеров, зачастую не обладающих правом голоса при принятии бизнес-решений.

Таким образом, весь инструментарий риск-менеджмента, каким бы совершенным он ни был, эффективен настолько, насколько развита культура управления рисками в организации.

Одной из причин медленного развития риск-культуры может быть слабая поддержка риск-менеджмента со стороны высшего руководства организации. Понимая важность внедрения инструментов управления рисками, руководство не всегда сознает, что риск-менеджмент касается не только риск-менеджеров, но и остальных сотрудников организации .

Еще один труднопреодолимый барьер развития культуры риск-менеджмента состоит в том, что люди в бизнесе часто сопротивляются попыткам взглянуть на их действия под иным углом, предсказать альтернативные варианты развития событий. Вот почему многое должно быть сделано для правильной коммуникации роли риск-менеджеров как партнеров и конструктивного противовеса в процессе подготовки и принятия бизнес-решений.

На текущий момент банки находятся на разных стадиях развития риск-культуры.

Период, последовавший за мировым финансовым кризисом 2008–2009 гг., стал началом перехода мировой банковской отрасли к сбалансированной риск-культуре. Получила развитие концепция аппетита к риску организации. Широкое внедрение метрик, сочетающих в себе риск и доходность, позволило существенно снизить градус конфликта между бизнес-функциями и функциями риск-менеджмента, объединив их общими целями на всех уровнях организационной иерархии .

Но путь крупнейших мировых банков к сбалансированной риск-культуре оказался сложным. Одни банки преодолели трудности, другие вследствие недостатков риск-культуры прекратили свое существование.

Понятие риск-культуры в крупном банке более ориентированно на задачи, которые ставятся перед работниками в рамках системы управления рисками. Например, в ПАО Сбербанк риск-культура определяется как устоявшаяся в организации система норм поведения сотрудников, направленная на выявление рисков и управление ими. При этом разработана достаточно формализованная модель, состоящая из четырех областей, которая описывает этот инструмент и позволяет с ним работать – осознание риска, реагирование, уважение к клиенту, банку и себе, и полная прозрачность всех процессов.

Баллы по каждому критерию и общий итоговый балл за инструмент представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Оценка инструмента риск-культуры

Итоговая таблица эффективности инструментов (1 … 10) представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Итоговая таблица эффективности инструментов

Заключение

Для каждого инструмента выведен интегральный показатель, который показывает насколько данный инструмент может быть эффективен и в первую очередь применен для оценки и улучшения системы банковского риск-менеджмента.

Главный вывод, который можно сделать из этих расчетов, что такой инструмент, как риск –культура, наименее развит и тем самым востребован сейчас на российском банковском рынке. Расчеты показали, что на текущий момент сильно доминируют формальные процедуры управления рисками, а неформальным уделяется только поверхностное внимание. Это объяснимо тем, что неформальные инструменты сложно параметризировать и применять какие-либо информационные технологии . Но для современных банков, ставящих перед собой задачи прогрессивных методов управления рисками, достигающих максимальной эффективности, необходимо развивать как формальные методы управления, так и неформальные, основанные на принципах и убеждениях.

Одним из главных и перспективных эффектов от развития банковской риск-культуры является совершенствование системы управления операционными рисками, т.к. именно такой вид риска, где проявляются особенности человеческих взглядов и ценностей как с положительной, так и с отрицательной стороны, можно минимизировать за счет развития инструментов той же природы воздействия .

Библиографический список